■一生懸命に隠された落とし穴

■仕事の仕方Ⅰ　一生懸命に隠された落とし穴


あなたの周りに、一生懸命を通り越して悲壮感漂う一生懸命に仕事に取り組んでいる人を見かけませんか？

例えば、朝から晩まで仕事？？休憩も控えめに、資料作成。しかし、出来上がった資料はピントがずれていて、使えない。

また、クレームの対応の仕方で、
ホテルの一室にお客様からのクレームがあり、お伺いしてのシーン

どんなに非がお客様にあったとしても
まずは、すいません・・・と頭を下げて
お客様の言い分を真摯に聴く。

それが、終始、ホテルは悪くない、俺の対応はおかしくない！と自分の正当性を話、お客様が間違えている点を攻め続ける。

最後にはお客様が切れて、収集が取れなくなる。


しかし、本人は一生懸命働いていると思っているし、確かに時間もついやしている。



一生懸命する行為はとても素晴らしく、そのひた向きな姿勢に感動をさえ受けるものです。

しかし、周囲に認められていないことに気付かない、

     このような、 一生懸命な後ろ姿は、周囲にとっては非常に迷惑なものです。

周囲の同僚や上司は、なかなか注意はしない。仮に注意したとしても本人は悪いことをしたと思っていない。


そして、放置される。


これでは、負のエネルギーをまき散らされている職場風土は、生産のない組織です。



本人の状態は、まさに裸の王様の状態です。


少しかわいそうな気がしますが、周囲もお手上げ。



組織風土の改善をする場合には、このように負のエネルギーを出している人をどのように扱うかが重要になります。本人には悪意はないので、根気強く説明して理解を求めるか、研修などで気付くように働きかけをするか、よくよく考えて対応する必要があります。

人は気付きのレベルにより行動に変化が現れます。
正しいことをいくら伝えて聞いたとしても、腑に落ちるというような理解の深さでないと、説教をしても改善されないのです。

ただ、一番良くないことは、放置しておくことです。

このようなことを研修会社など利用して改善することも一つの方法です。

放置しておくと確実に生産性の悪い組織風土になります。

好ましい仕事の依頼方法とは！あなたの会社は大丈夫？

職場で不思議な光景をよく見かけます。

年末はとくに交通事故が発生しやすい時期に、交通事故防止月間で会社が全従業員に注意を喚起する仕方に注目。


指示の出し方

交通事故をしないようくれぐれも注意すること。

周知徹底を図ってください。


と社長より管理職は指示を受ける。


すると管理職は


朝礼で、交通事故に注意してください、と指示を出す。


管理職はこの仕事（周知徹底）をしたと思い、この件は終了。


？？


仕事の仕方はこれで良いでしょうか？


また、もう一つの光景

○○の資料を、早めに作成してださい。

と部下に依頼する。


しかし、まてど暮らせど、資料が出来てこない。
痺れを切らして、資料を催促すると、期待した内容のものが出来ていない。

さて、この問題はどこにあるでしょうか？



全ての原因は仕事の依頼の仕方・仕事の請け方に問題があるのです。

依頼するときは具体的に

５ｗ１ｈを意識して伝えること。

仕事を請けるときも同様。


いつまでに　何を　何故（狙い）　どのように　など

しっかりと双方は確認しておく必要があります。


また、先の周知徹底は、具体的に行動ベースに落とし込むように周知し
徹底されたかを確認する（行動されたか）までが仕事です。

ただ、話しただけでは仕事をしたことになりません。

■戦略的メンタルヘルスⅠ（メンタルヘルスとは）

★戦略的メンタルヘルスⅠ　メンタルヘルスの現状

従来、安全配慮は努力義務でしたが、２００８年に施行された　「労働契約法」第5条「労働者の安全への配慮」により、法的義務として課されるようになり、労働者のメンタルヘルス対策は企業において、法的な観点でも課題となりました。

それにより、うつ病など精神疾患の発病や過重労働などによるストレスが原因で自殺などに至る事象が発生した場合、遺族や労働者本人が安全配慮義務違反を理由に損害賠償請求を起すなどの事例が多く出てきています。

そこで、メンタルへルス対策は企業におけるリスクマネジメントの一環として積極的に取り組む必要が生じてきています。

しかしながら、具体的にどのような取り組みをしたらよいかなど、多くの中小企業では、人事部門が確立されておらず、経理部長が片手間に見ているのが現状であり、メンタルヘルスの推進が形だけのものになりやすく、機能されていないのが実情です。

そのように消極的な取り組みでは、ますます、安全配慮義務違反を理由とした損害賠償を払うようになり、企業体力が低下してしまいます。

そこで、メンタルヘルス対策を具体的にどのようにしたらよいかについてご提案していきます。また、このテーマは実は、企業体力を高め、不況に強い企業体質にするもっとも重要な内容なのです。ゆえに、消極的な対策に留まらず、戦略的に積極的に取り組むことを提言いたします。

経営者と人事と管理職が一体となってこのテーマに取り組むと業績が上がることを確信しております。

■適材適所の配置の仕方（組織運営Ⅰ）

■適材適所の配置、配属する手順


１．人物を観る　　


観る視点は内面と外面の２つの側面

内面⇒　本人の価値観や軸となる動機の源泉が何であるかを見極める。
外面⇒　ポテンシャルや能力が備わっているか、または耐えうるかを見極める。


２．配属される組織風土と必要な能力を観る


組織風土　⇒人間関係がどのようなものか、うまく溶け込めるタイプかを観る。
必要な能力⇒現時点でどの程度のスキルがあるか確認すると同時に、潜在的な
ポテンシャルを確認する。

３．職場のあるべき姿をイメージし、意図的に組織風土などを作り上げる。


この３つの視点で適材適所の配置、配属をすることが強い会社組織をつくるポイントです。


では、人物を観るには具体的にどのようにしたらよいかについて一つの案をご提示します。


★内面及び職場風土を探るツール

・交流分析（エゴグラム）

・四柱推命　　　　


★外面を探るツール

・内田クレペリン検査　　㈱日本・精神技術研究所

・アセスメントツール　　　社団法人　雇用問題研究会


★従業員が自立した考えで自発的に行動する組織風土を作り上げることが重要です。　　　　

■感謝力を育てる（営業職Ⅳ）

■営業職の育成ポイントⅣ　（感謝力を高めて出会いの質を上げよう！）

どんなに優れたトーク力やテクニックを持っていたとしても、今、求めている人に出会わなければ
成約することは難しい。仮に成約したとしても、そのような人は、あとで後悔することになり、だまされた～　という念に駆られ解約や消費者相談に駆け込むものです。
特に高額商品の場合はです。


同じ人に販売するにしても時があるのです。

そこで、如何にして、時の人に出会うかがポイントになります。


それは「ツキの法則」を実践することです。


◎出会いの３原則


■感謝の法則

これは、理屈ではなく、心からその置かれている環境や状況を感謝すること。これを心から実践すると必ず『ツキ』が作用します。例えば、訪問中、いやなお客様に出会ったとします。極端な例で、いきなり理不尽に殴られた時、この瞬間、心からありがとうございます、と思うことです。感謝できないような困難な出来事に遭遇すればするほど、この『ありがとう』という感謝の念で甘受すると『ツキ』が働きやすくなります。




または、一軒一軒訪問している時、断られても、無視されても、それを感謝し、甘受して、玄関の靴を揃えたりすると、この『ツキ』の作用が必ず起きます。
初めは心がなかなか伴わないことがあるので、言葉にだして『ありがとう』をことあるごとに出すことが大切です。


☆感謝の心に潜む影
『感謝すること』この行為は出会いの質を高める最高の行為です。とお伝えしましたが、これは営業活動だけに留まらず、人としてもっとも大切な行為であり、人類普遍のキーワードです。仏教・キリスト教などさまざまな人生訓として伝えられ、多くの方々が実践し魅力的な人ほど、感謝の心を大切にしています。しかし、この本質を理解している人は果たしてどれくらいいるでしょう。


あなたの周囲をご覧ください。「お前は、感謝の気持ちが少ない」だからだめなんだ。とか、成功するには感謝しなさい。などと説教する人、それを聞たり学んで『感謝しなければならない』と自分の気持ちを偽って感謝している振りをしている人が沢山存在していることに気づかれることでしょう。


感謝の本質とは自分の感情に正直であり、感謝には感動や涙が本来備わっているもので、形式的なことではありません。行動や振る舞いで形式的に「ありがとう」と言うのではなく、こころの喜びを表現することが感謝の気持ちの表れとなり、相手に伝える手段として「ありがとう」と言葉にだすことにつながるのです。


多くの人は感謝の大切さに気づき、実践されておりますが、形式的なところに重きを置き、本来の感謝の仕方から遠く離れているように写ります。初めは言葉をだすことにより気持ちを呼び起こす手段として、日ごろから「ありがとう」を言うように癖をつける必要はありますが、感謝のこころを呼び起こすという目的意識が消えた瞬間、「ありがとう」という言葉をいくら言っても無意味な行為となるのです。


　逆に「ありがとう」といえば言うほど、こころが疲弊し、わたしはこれだけやっているのに何故、物事がうまくいかないの？と恨みとなって、帰ってくる。礼儀として「ありがとう」という人間関係の潤滑油として大切なものですが、「魅力的な人間になりたい」「成果につなげたい」とするならば『今、この瞬間』、こころから感謝していることが大切です。わたしが、今、この瞬間生きていることに感謝し、親に感謝し、職場や仕事、今置かれている環境に感謝していること・・・この瞬間。


では、どのようにすればよいかというと「感謝しなければ」という考え方を「感謝する」にシフトすることです。これは雲泥の差。主体的に人生を生きているか受動的に生きているかの決定的な違いがあります。だれも、あなたの心を縛り付けることはしていません。自分で自分の尺度で縛り付けることが「しなければならない」という行為なのである。自分のこころに不正直な結果、こころが疲弊し、周囲に要求するのである。私は日ごろの感謝の意味をこめて職場を隅々まで綺麗に掃除しているのに、○○さんは何にもしない。許せない！つまり、自分の尺度を逸脱した人への不満となり、人間関係の悪化につながるのです。


そこで「感謝する」「感謝したいから」と主体的な行為にするとは、どのようなことかと言いますと「わたしが掃除したいからする」という行為は周囲が何もしていなくても腹はたちません。楽しそうに綺麗に掃除している姿を周囲が見たら、わたしも手伝おうかしら、とかあの人は素敵な人だな、と周囲の眼は違ってきます。人の行為に反応する人は実は本音で生きていない人、受身な生き方をしているため、ストレスをためやすく、疲れる生き方なのです。


●感謝しなければならない

から

☆感謝したいからする

☆感謝できないことは感謝しないこと

と考え方をシフトすることです。　

とは言え、なかなか『感謝する』と頭の中では理解していても、なかなか難しいことも事実である。何故なら、感謝のこころの大切さは、あなたはこころの奥底では理解しているのであり、その表れが感謝しなければ・・・となっているからである。そこで、こころからの感謝する体験を積み重ね、感謝の習慣化を図る必要があります。
心の底から感謝し、ありがとうと言えるものから「こころ」＝言動「ありがとう」を一致した経験をまずは体験し、その積み重ねから習慣化を図るのです。

感謝できることとは何か？それはあなたの好きなこと、例えばゴルフが好きであればゴルフを納得がいくまですることである。中途半端は良くありません。釣りがすきであれば、時間の許す限りすることです。
バクチはお勧めしません。法を犯すようなことも当然お勧めしません。何をするとこころの充足が得られるか、何をやっている時が時間を忘れられるか、それはあなたしかわかりません。それを探し没頭することです。するとある時点で感動と感謝がこころから沸いてくることに気づくことでしょう。

好きなこと自分の気持ちに正直に徹底的にやり続けているからこそ感動が生まれ感謝の念が沸いてくるのです。
そして、言葉に出し「ありがとう」と言うと頬に涙が伝わり、こころに潤いが生じ、人にやさしく接するゆとりが出てくる。この経験の積み重ねにより自分の考えに縛られ環境に振り回された自分から開放され主体的な生き方となり、周囲の反応に変化が生じるのです。

感謝の心に潜んでいる影というのは自分の心を縛り付ける「感謝の心をしなければ」という行為で行って訪れるストレスや人間関係不和なのである。ここで「出会いの質を高めるあり方」として感謝の法則をご紹介しましたが、甘受するということはこころの発露ですることであり、決して感謝しなければというのではありません。


この内容は、営業以外のすべてに当てはまる内容かもしれません。
しかし、私の考えは営業こそ、人生を劇的変える職業であり、自分を飛躍的に成長させてくれる職業だと確信しています。

何故なら、自己の成長が成果に一番直結しているいるので、自分のあり方をチェックできるのですから。

営業力を育成するには、まずはじめに、小手先のテクニックを教えるのではなく、この出会いの質を高める考え方や行動を自然と出来るようにすることが大切です。

■育成ポイント（営業職）Ⅲ

★営業職で注意する大事なこと

人脈営業で、始めに浮かんでくるのが、親、兄弟、親類縁者という身内、次に友人ということになりますが、こと、営業になりますと、身内は一番最後に・・・が鉄則です。

　一般的によくあることは、損保や生命保険の研修生として入る場合は、そこからの契約を期待される場合と、そうでなくても、本人が、話を持っていくことが一番手っ取り早く、成果に結びつきやすいと考えるのが既存の人脈です。

しかし、それは駄作です。まず、折角の信頼関係が崩れる原因を作りかねません。何故なら、義理人情やしがらみほど、人間はいやがるものです。本音と建前で仮に付き合いで購入したとしても、その次はありません。購入するケースは、求めていた時だけです。

そうしないと、押し売りと同じことになります。

身内は、最後です。実績を作り、営業マンとしての信用がついてから、さり気なくアプローチすることが重要です。順番を間違えると、折角良好だった人間関係が崩れます。

私も、英会話スクールを経営しているときは、身近な人はお客様にはなりえませんでした。軌道に乗ってから妹の子供などが通うようになりましたが、あくまでも身内には営業はかけませんでした。

一生懸命がんばってると、特に身内や友人は応援してくれるものです。何もしていない段階で、要求してもそれは、うっとうしいもので、友人は去っていきます。

それでは、どのように人脈を作るかというと、手段はいくつかありますが、扱う商品を必要とする集まりに顔を出し、つながりを作ることです。そして、一番のキーマンを探して、仲良くなることをお勧めします。

人間関係の基本は、初めに与えることです。利害関係なく、与えるという行為をして人間形成を深めるのです。

与えるとは、ソフト面とハード面、それは人によりニーズが違いますが、自分の出来る範囲内で、相手がしてもらうとうれしいだろうな、ということを感じ取り、それを表現するのです。

異業種交流会や商工会議所の青年部、セミナーなど、人が集まる場は、沢山あります。それに積極的に参加して、顔なじみになり、自分のことを覚えてもらっていると、ある時にお呼びがかかるというものです。

もう一つの方法は、既存のお客様を大切にし、お客様とは、ある程度、距離をおく必要はありますが、誕生日には何かプレゼントをするとか、季節ごとにお手紙をするなど、困ったことがあれば、仕事以外のことでも相談にのる関係を築いていると、ある日、紹介をしていただくこともあります。

商売を前面にだした人間関係では、人は、引きます。私は○○の営業をやっているということだけ知っていただきあとは、ひたすら人間関係を構築するのです。信頼関係ができ、今は必要ないことでも、商品の内容によってはみなお客様になる可能性を秘めているのです。

人を介した売買というものは、基本的には営業マンとの付き合いを買うことですから。

このように人と人との付き合いを「与える」特に、打算無く自然と出来るよう教育することです。

■育成ポイント（営業職）Ⅱ

★営業職育成ポイント　


営業職は、営業マンがお客様に商品などを提供する仕事です。

押し売りと営業の違いは、欲しいと思っている人に欲しいものを提供するのが営業で、欲しいと思っていない人に売ろうとするのが押し売りで、ここに大きな違いがあります。

営業は、如何にして自分が提供しようとしているものを求めている人に提供できるかが仕事です。

例えば、車がそろそろ車検だな～
そろそろ、新しい車を買おうかな～
と考えている人に

タイミングよく出会い、自社の車を売り込み、購入して頂くことです。

この時に、自社の車の素晴らしさを語り、熱心にお客さんに話しても、タイミングはドンピシャにも関わらずに成約しないというケースが起こります。特に高額商品の場合は、顕著に現れます。

何故かといいますと、お客様の好みや予算など聞かないで、一方的に話しているからです。

そして、営業で一番大切なことは「聴く力」とその情報をもとに自社の製品はそのニーズにあっていることを「話す力」です。

そして、話す内容もお客様に購入時のイメージを描くことができるように話すことです。

例えば、英会話スクールでオーストラリアのワーキングホリデーの商品の紹介をするとき、

フラットシェアーのこと
家賃は１万５千円～２万円程度
物価など考えると１ヶ月に６万円程度で生活はできる。
ホームステイは○○円
日本人が多いから、また、英語の初級でしたら、
絶対にホームステイからスタートをしたほうが良いなど

現地スタッフ、事務所の写真など見ていただきながら

話すなどしてワーキングホリデーでオーストラリアに滞在するとどんな生活になるかをイメージできるような内容を紹介するのです。

話したあと、イメージできる「間」をとり「もし、あなたがワーホリで海外に行ったらどんな状況ですか？」と問いかけます。


このようにイメージできる具体的な情報を分かりやすく伝えることです。

営業マンのあるべき姿で育成するポイントは

①表現能力

商品などを購入したらどんな状況になるかイメージできるように小学生が理解できる言葉に置き換えて説明するスキルが必要になります。

②基本スタンスは自分もワクワクしていること
話す営業マンも、話しているときにはわくわくとし、楽しく話す。お客様には説明する人の波長は伝わります。売り込む本人が事務的に説明しても相手には伝わりません。


③提案する能力
人によっては、ワーホリではなく、留学という場合もあれば、通学とうケースもあります。だれでもかれでも、ワーホリを進める訳には行きません。
つまり、その人にとってどれが一番効果的で、良いかを専門家である営業マンが見立て、提案する能力が重要になります。

相手の話をじっくり聴くことができて、その内容から、課題やニーズを読み取り的確に提案できるスキルを養う　　
　
④コミュニケーションの潤滑油である、相手の心を開かすさり気なく「褒める」ことがスキル。
　別途説明します。　

■育成ポイント（営業職）Ⅰ

人事教育担当者が社内の教育カリキュラムを作成し、研修会社に依頼するときに大切なことは、教育する対象者が誰で、具体的にどのような姿になって欲しいかを明確にして、その足りない部分を補強するために教育をしてことです。
そのためには、教育対象者の職種でその「会社でのあるべき姿」を描く必要があります。

しかしながら、人事担当者がその職種を経験している場合は、イメージも沸きますが、経験していない場合は、イメージしにくいものです。

そこで、この章では、様々な業種や業界の中でもっとも一般的な職種について、成果を作り出すには、どのような考え方でその職種に取り組み、どのようなスキルが必要かについて述べていきます。


★営業職の育成ポイント

営業職は営業スタイルにより育成するポイントは違います。


１．御用聞き型営業

　ルートセールスなど、典型的ですが、
「○○の消耗品がなくなり、頼みたいんだけど」
「はい、かしこまりました」
「直ぐに手配してお持ちいたします」

「こんにちは～」
「今日は、何か不足なものはございませんか？」

といったスタイルです。


固定客周りということは担当者と頻繁に顔を併せるということです。

そこで重要になることは

担当者と良好な関係を構築することが仕事になり、日頃から、相手の立場になって考え、相手のニーズに迅速に対応できる能力が必要になります。

ただ、「何かありませんか～？」では同業者が入り込んだら、真っ先に切られるようなものです。


具体的に教育するポイントは


○印象を良くする

　　挨拶の教育・・・・　元気　歯切れのよい声　　お辞儀　身だしなみ

　　元気よく「こんにちわ～」

○担当者と良好な関係

　　さり気なく担当者を誉める

○担当者のバックヤードの理解を深める


○自社の商品知識を深める


○洞察力とコミュニケーション能力の育成

相手の求めているものを日ごろの付き合いから察し、相手が言わなくても、そろそろ○○をお持ちしましょうか？とタイミングよく提案する提案営業のスキルを訓練するのです。

■人事変革推進（経営者）Ⅹ

■人事変革推進Ⅹ　経営者が主役　（経営者の鏡が・・・・）

呑まれたら負け！

今の経営環境は、非常に厳しいものです。
経営者がこの厳しい経営環境のセイにして、
判断を誤ってしまうとその先に待っているものは
・・・・・・・。


今置かれている環境・状況を客観的に捉え
事実を事実として受け止め

手を打つことに取り組むことが最良と考えられます。


今の組織に活力があれば

救いです。

組織に疲弊と不満と被害者意識が蔓延している
ならば、それは経営者の心の反映です。

組織は、経営者の鏡！


不況に強い会社組織とは経営者の心が折れず
前向きに取り組んで会社であり、

従業員がその後姿に影響され自主的に仕事を
している組織です。

やらされ感や受け身で仕事をしているか
楽しんで主体的に仕事をしているか

従業員の動きに注目してみましょう。
そこに経営者の姿勢が読み取れることでしょう。

■人事変革推進（経営者）Ⅸ

■人事変革推進Ⅸ　経営者が主役　（給与に対する考え）

評価と賃金の関係は？

　　評価は絶対評価？　相対評価？

　　　　評価する　　賃金を上げる

これは、組織を作る上でとても重要なことです。


人は、何故、会社勤めするのか

極論は生活のためです。

好きなこと、天職で、収入が入るというのは理想ですが、

一般的にサラリーマンとは時間をお金に変えているような
ものです。
そこにボランティア意識やサービス残業を強要するなど
もってのほかです。

サラリーマンの足元をみた賃金体系の会社は、自然淘汰
されることでしょう。

また、評価もいい加減な会社が多く、評価の基準が不明瞭
な会社も沢山存在しています。

しかし、不況に強い組織を作るには、明確な基準と透明性
のある運用が必要です。

そして、意図的に

○○をする人は評価されている


という実績を積み重ねることです。

すると、評価されたいと願う人は○○を実行するようになります。

そのようにアメも時には必要です。

意図する組織にするには意図することを汲
んで行動できる
人を評価することです。

極めて、シンプルです。


しかし、行動に移している企業は少ないのが実情です。

そして、絶対評価より相対評価で運用されているのが
一般的です。

理想は絶対評価であり、


評価基準は明確であり、


青天井の賞与資源ではなく
限られた資源の分配をすることです。

ゆえに賞与は、完全業績に連動し、生活給とは切り離す
必要があります。
それには、月給の見直しも当然必要になります。

これは不況に強い組織を作る場合の手法です。

■人事変革推進（経営者）Ⅷ

■人事変革推進　経営者が主役　（強い管理職組織にするには）




強い管理職の集団にする！


経営者の顔色を伺いながら、上手に立ち回る管理職が
組織のキーマンになっている場合は、最悪の組織風土
になっているものです。

経営者が裸の王様状態になっている可能性があります。

管理職が毅然とした態度で、発言し、業務を進めることが
出来る環境があれば、強い会社といえるのですが、


往々にして、経営者にハッキリといえない監理職が非常に
多く存在しています。

また、経営者も、頭ではイエスマンを嫌っていたとしても
実態は、イエスマンを臨んでいることが多いのが特徴です。


ゆえに、不況に強い組織風土は、経営者の器量が問われ
ます。事実をありのままに伝えられ、改善を推進する人間
の声を正面から受け止める器量が必要です。


管理職だけが、いけないのではありません。
管理者に言わせない経営者の振る舞いなども改善する
必要があります。

また、管理職は、発言してよいことと、発言してはいけない
ことをしっかりと整理する必要があります。

その基準は

会社の全体のことを考えて提案することです。
私心や感情で発言してはいけません。
あくまでも公的な視点で提言することです。

管理職が会社のこと全体を考えて改善などの発言を
する環境や育成をすることが組織強化に繋がる道です

■人事変革推進（経営者）Ⅶ

■人事変革推進Ⅶ　経営者が主役　　（自立）


自立ある組織作り！

自立とは、
自発的に行動して、成果を作り出すことができることです。

指示がないと動けず、
やらされ感で仕事をしている
受け身的な仕事の仕方の対極です。


自分の考えを持ち
惰性に流された仕事の仕方ではなく

日々、成長する組織

そのような組織を作るには

まず、経営者の後姿が

躍動感があり

創造的であり

刺激的な行動であると従業員の眼から

感じられることが必要です。

経営者が命令したとしても
あるべき論を経営者が従業員に語ったとしても

実現することは難しいことでしょう。

人間は感情の生き物です。
理屈ではなく、感情で動く生き物です。

それゆえ、経営者の後姿が組織作りに
重要になってくるのです。


人任せで、経営コンサルタントなどを活用したとしても
期待できる組織になることは難しいでしょう。
目的と手段を整理して、コンサルタントは活用することを
お勧めします。

■人事変革推進（経営者）Ⅵ

■人事変革推進Ⅵ　経営者が主役　（夢）


従業員の心が一つにまとまりやすい経営ビジョンとは？


　　　　　　　　　　　　　　　夢


今の会社がどのような業界のポジションでどのように
社会に貢献しているか

目指すべき目標を示すことです。


扱っている商品や製品、サービスなど会社が利益を
生み出しているものが

世の中に、どのような貢献をするのか

その目標や夢を語ることです。


具体的に、ありありとイメージできるように



そして、極めて現実的に可能な着地点を


経営者は力強く！

情熱的に

希望的観測の目標ではなく、


実現可能な目標を掲げ

それを実現するとわくわくと楽しい気持ちになるものにする
ことです。


そして、従業員一人一人とそのビジョンをテーマに
シャアするのです。

シャアすればするほど、エネルギーが高まり、

勢いが生じます。

■人事変革推進（経営者）Ⅴ

■人事変革推進Ⅴ　　経営者が主役　　（意図）




良運が働く組織を作る！

スポーツの世界から学ぶことが出来ます。
どんなに優秀な人材を揃えたとしても、チームが優勝する保障はありません。そこには、隠された鍵があります。個人個人の技術力や能力が優れていたとしても、チームがバラバラでは、隙が生まれ、成績はある程度上位に食い込むことができたとしても、トップには中々たどり着くことは難しいということです。

即ち、チームがまとまると、私たちの能力以上の働きが出来るということなのです。

組織作りで大切なことは、
組織構成員の一人一人が、目標やビジョンに心を一つにして、
個々のレベル以上の組織に勝つことが出来ようにすることです。


不況に強い組織にする秘訣とは
経営者はビジョンを掲げて、従業員一人一人の心を一つにすることに取り組むことです。経営ビジョンが何故必要なのかというと、不況に強い組織を作るからなのです。

ゆえに、意図的に組織風土は作られるのです。
倒産してゆく会社は、経営者が意図的に組織を作ることをしていない経営の結果です。

■人事変革推進（経営者）Ⅳ

■人事変革推進Ⅳ　経営者が主役　

組織風土・運の良い職場にする秘訣

１．運の良い人を採用する
２．経営者のあり方が従業員への感謝の心を持ち、表現する


ここまではご説明しました。

次は経営者のあなたが、どのような職場にしたいのかを
明確にすることです。

前回お伝えしましたが、あなたの結果が、今の組織風土です。

ゆえに、あなたは、どのような組織にしようと考え取り組まれたかが
問われるのです。

今まで、何も考えていなく、成り行きで出来た組織
部下への要求を前面に出して、何も改善されないままに
放置されているなど

今の状況から改善するには、


どのようにしたいのか


あなたの考えが大切になってきます。


漠然とでは

その反映された組織になります。


例えば


　明るく　活気があり　前向きで

　機動性があり

　アイデアが従業員からバンバンでてくる

　そして会社にいると楽しい！

　そのような会社ならば

　運が良く

　不況に強い会社です。

　では、それを今のあなたの会社と比較してみましょう

　そして、足りないところを書き出してみるのです。

　ここで重要になることは

　足りないことを従業員に命令しても改善されません
　要求しても、この手のテーマは解決しないのです。

　何故なら、受身の状態では、頭ではそうしようと
　従業員が思っても、感情がついていかないからです。

　逆に負担となり、マイナスに働くことが考えられます。


　従業員が悪いのではありません

　経営者であるあなたが、従業員が働きやすい
　明るく、やりがいのある仕事として認識して
　頂くかが重要なのです。

　これは、従業員のご機嫌をとるものでもありません。

　成果を上げるには、経営者１人が頑張っても難しいものです。
　組織全体がプラスのスパイラルで動かない限り
　成果を上げることは難しいでしょう。

■人事変革推進（経営者）Ⅲ

■人事変革推進Ⅲ　　主役は経営者




組織風土・組織の状態は、経営者の器に応じたもの！

運の良い人材を採用しましょう！

今のあなたの会社組織の状態は良いですか？
悪いですか？

今の組織の状態や風土はまぎれもない、経営者であるあなたが作り上げた産物です。決して、あなた以外の人が作ったものではありません。

もし、問題が山積している組織風土ならば、経営者である、あなたの行動・振る舞い・考え方が原因となり、結果として、今現在の組織風土となっているのです。

専務が悪い、従業員の質が悪い、と周囲の責ではありません。仮に、レベルの低い社員が原因でトラブル続きでしたら、それを採用をした経営者の責任です。

組織というものは、人の集合体です。
まず、同類が集まりやすい、または振るいにかけられ同類が残ります。
経営者の器に応じた人が集まるのです。

そして、組織風土の悪いところには、優秀な人材は定着しません。

不況に強い組織をつくるには、優秀な、運の強い人間が沢山必要です。
社長であるあなたの考え方や方向性を見直してみてください。

良質な人材がどれほどいるか

贔屓目ではなく

事実として

運の良い人材とは

目力があり、
輝きがあり、
笑顔が素敵で
前向きな
楽しく仕事をする人です。

能力よりも重要です。

どんなに仕事が出来たとしても、常に批判とネガティブな雰囲気を
かもしだしている人は、組織を駄目にします。

負の運を呼び込みます。

では、良い人材の定着や採用をどのようにするかといいますと、
まず、初めに、経営者であるあなたが、そのレベルになる必要が
あります。


何故なら、同類が残るので・・・・・。

テクニックやノウハウで、素晴らしい人を採用したとしても
受け入れる経営者・職場がその状態でなければ
直ぐに、去ってゆきます。

または募集しても、人はきません。

人と人との出会い・・・これは縁です。

良縁を得るには、自分自身がその状態である必要があるからです。

■人事変革推進（経営者）Ⅱ

■人事変革推進Ⅱ　経営者が主役



経営者は社員に感謝する心をもつこと！


中小企業で良くあることはワンマン社長で、売り上げの比率が社長の人脈で成り立っている会社です。そして、おれが従業員を養っている
というパターンです。

ある人事コンサルタントと会話をしたときのこと

契約する決裁権は経営者にあり、人事制度の構築や組織改善などの受注するには、経営者と良好な関係を築くために、経営者に問題があったとしても、そこには触れず、経営者の希望する内容を優先するというような内容でした。

経営者目線は必要ですが、

経営上の問題は、基本的には経営者に問題があり、経営者の行動や考え方が変わらない限り、何をやっても無駄です。

コンサルタントも生活をしなければならないので、力の無いコンサルタントほど、経営者に合わせます。もっと力の無いコンサルタントは足元を見られて、良いように使われています。

従業員も社長には、正面きっていえないことが

感謝の心を従業員に向けてください！です。

尊大で、傲慢な経営者の会社は、傾きます！


裸の王様になりやすいのが　　　　　　　経営者です。


そして、運の無い会社の組織風土は、愚痴や不平不満が蔓延していて、活気がありません。社内では従業員は平静をたもっていますが、一歩、会社を離れると、会社の悪口を言っているものです。

変なプライドをもっていて、社長はえらい！と勘違いしている経営者の会社ほど、組織風土は悪い。
従業員の能力を嘆く前に、その勘違いを変える事。


会社組織を形成する上で、一番重要なことは、人事制度や賃金体系、教育をすることよりも、まず、従業員を大切にする心を経営者がもつことです。

今一度、振り返ってみてください。

あなたの行動、振る舞い、言動は従業員をいたわり、ねぎらいの言葉を日頃からかけているかを・・・・・。


不況に強い会社組織にするには、強いリーダーシップも必要ですが、その根底には従業員への感謝の心が組織の絆を強める基になり、重要なことです。

追伸　これは、社長の人柄がいい、悪いではありません。あくまでも感謝の心を持って、従業員に接しているかです。

■人事変革推進（経営者）Ⅰ

★不況でも躍進できる人事制度に変革するには（経営者が主役）




経営者は日々、人生道場！

これが私の所感です。

生きている！という実感をダイレクトに感じることができるのが


経営者です。

何故なら、自分が決断して、行動しない限り、ことは運ばない
からです。

だから、経営者は　おもしろい　　のです。


生きている　　実感を体感しやすいのです。

成果を通じて、社会の中で生きている


という実感を得るのです。

最高の職業が社長業だと私は考えます。

このように捉えることが出来る人は、経営者が天職です。


いやいやながら親の後をついだ・・・とか
日々、憂鬱で、資金繰りの奔走で、逃げたい・・・・。

そのような状態であるならば、社長業はあなたの天職では
ないと考えれらます。


私の経営者としての経験と人事の経験をベースにお伝えします。

不況に強い経営とは

良運が働く組織にすることです。

営業でもそうですが、小手先のテクニックでは、良運は働きにくい
ものです。

経営学をいくら学んでも、立派な経営者にはなることは無いでしょう。
学んだことを行動してこそ、実現するのです。


経営者は孤独？


経営コンサルタントは良き相談者？

経営コンサルタントには様々なレベルが存在します。
そして、教育研修会社も同じく、いろいろなカラーの会社が存在します。

組織論やモチベーションなど

いろいろあります。

組織を良い方向に導く手法や人事制度の導入の仕方など
良運が働くことが出来る会社組織にすることためのノウハウをご紹介します。


成長している会社はこの部分をしっかりと押さえています。


急成長しても、倒産する会社はこの部分をないがしろにしているのです。




倒産する会社と同じことをしていれば、必ず倒産するということです。


今は、会社があったとしても、数年後は？

★管理職要件【育成ポイント】

★管理職要件【管理職の育成ポイント】

どんな状況に置かれていても、それでも管理職の立場にいる人は自立した考え方、生きる方をすることが大切です。
組織の長に必要なスキルや在り方、組織の状況を踏まえて人事の昇進・昇格、育成をすることが不況に強い組織作りの鉄則です。


Ｑ．本物の管理職がもっているスキルやあり方とは？

⇒管理職要件Ⅰ（組織運営力）

⇒管理職要件Ⅱ（時間管理）

⇒管理職要件Ⅲ（問題解決力）

⇒管理職要件Ⅳ（コンプライアンス遵守）

⇒管理職要件Ⅴ（情報共有力）

⇒管理職要件Ⅵ（適材適所）



Ｑ．管理職の置かれている状況とは？　

⇒管理職要件Ⅶ（管理職の現状①）

⇒管理職要件Ⅷ（管理職の現状②）

■管理職要件Ⅷ（管理職の現状②）

■管理職要件Ⅷ　【管理職の現状②】　

世の中では、長く勤務した人が自然となるケースとプレイヤーで成果を上げてなるケースがあります。しかし、残念ながらまともな管理職の職務を遂行している人が少ないのが現状だと思います。

波風たてない改革が出来ない管理職。自己流の成功体験を押し付け、周囲が見えていない管理職が多いこと。私が感じていることは、優秀な管理職は、独立しているのでは、と思えるほど、管理職の職を遂行している人が少ないと感じさせられます。


中間管理職は板ばさみといいますが、ある側面、そういう面もあります。理不尽な上司の指示を部下の不満を矢面に立って遂行しなければならないのですから。

しかし、そのようなケースの半分以上は、課長が部長に対するアプローチや対応能力に不足していることが原因になっているように写ります。

明らかにおかしい場合は、知恵を使い、やらないように仕向けることも可能です。しかし、下の立場だと、呑まれてしまい、変に従順になってしまい、影で愚痴を言うケースが多く見られます。
課を任されていて、現場を一番知っている者が、上に正しく伝え、そこで判断してもらうくらいのことが出来ないと、その組織は衰退してゆきます。


直属の上司が間違えているようでしたら、会社全体の公的な利益を考え、意見を述べ、説得できる人が、本物の管理職といえます。

会社全体の経営の視点での言動をすることが出来れば、直属の上司を手のひらに乗せて働きやすくすることができます。しかし、問題点は、経営者がまともな経営者であればの前提条件ツキですが。

経営者は孤独です。特に中小企業の経営者は非常にシビアーな状態に置かれています。少なくてもその視点で物事を提案できる人は経営者にとってありがたいものです。
しかし、サラリーマン経営者（大手企業の経営者など）の場合は上を見て行動するケースが多いので、波風立てる部下というように見られてしまいます。

しかしながら、管理職として力を発揮するには、経営者次第です。その人を扱える器量があるかないか、経営者の器が問われるのが現状です。

■管理職要件Ⅶ（管理職の現状①）

■管理職要件　管理職の置かれている状況


管理職は、課や部を任されて、部門経営をするポジションです。物・金・人・情報・ノウハウなどの経営資源を効果的に活用して、部門として成果を出す役割を担っています。


しかしながら、多くの管理職が陥りやすいところは、自分の存在価値を維持するために、情報を自分だけが握ったり、部下を育てる行為を無意識的に避ける傾向にあります。何故ならば、自分より優秀な部下が育ってしまうと、自分の存在を脅かす存在になりかねないからです。
また、自分がいなくても滞りなく回ってしまうと、自分の存在価値がなくなるのでは、という危機感を潜在的にもっているようです。

このような状況になる背景の一つは、多くの企業の人事評価制度に問題があるのからです。人事評価制度が好ましく機能している会社というものは非常のが実体です。営業など成績による絶対評価ならば、分かりやすく、運用もしやすいので、従業員のモチベーションにも繋がるのですが、事務職など、直接、売り上げと直結していないところを評価するには、非常に難しいからです。

また、人事評価制度や賃金制度の目的が何であるのかを見失って、慣習的に運用しているケースが多いことが挙げられます。


■人事評価制度は従業員のモチベーションを高める目的
■人事評価・公課は、管理職は成果に対するウエイトを高め、
一般職は育成に対するウエイトを高めること
■評価の基準は企業の方針に沿った成果や人材育成にウエ
イト基準を設けること
■賃金制度は安心して仕事に取り組めるものであること
■企業の利益とリンクした弾力性のあるもの
■株主重視から従業員重視にした労務比率

このような人事考課や賃金制度になっている場合は、管理職も安心して働くことができるのですが、中堅中小企業などは、このような人事評価制度や賃金制度になっていない場合は非常にため、管理職としての役割を意識して、行動するところまで、浸透しないのです。
管理者教育など積極的に行っていて、内容も素晴らしいことを学んでいても、実行に移すまでにいかないのが実情です。これは、日本の研修会社にもピンからキリまでありますので全てではありませんが、一過性のものでおわり、数年間関わり成長させる研修体系がないところにあります。人事の戦略的な育成プランにも問題があります。

と何をお伝えしたいかといいますと、評価の基準があいまいで、評価する側、される側の溝が深いために、管理職のあるべき姿は、理想であり、現実は難しい環境下に置かれているということです。

そのような中でも管理職としてのあるべき姿を楽しんで行動に移せる人が真の管理職です。

■管理職要件Ⅵ （適材適所）

■管理職要件Ⅵ　部下の適材適所の配置及び育成


野球で例えると、全員４番バッターで揃えてもゲームには勝つとは限らない。足の速い出塁率の高いバッターを１番に据えて、塁にランナーをためたところで、一発が理想的。
また、全員のセンスや能力を無視して好みで打順を決めたら最悪の事態を招く。また、1番バーターとしてのセンスは天性のものがあったとして、４番バッターの役割を期待するのも酷なもの。非常に勿体無い。


組織も同じ理屈です。数字の苦手な人に８時間かけて作成させるより、得意な人に２時間で作成してもらったほうが組織としての効率的です。




　頭を使うことが苦手な人は身体を使う。その時に、それぞれの個性に合わせて育成することが管理職の役割です。


　頭を使うことが得意な人に、身体を使う仕事をさせて、動作が遅く、ミスが多く、叱ってばかりいてイライラするより、身体を動かすことを得意とする人に任せたほうが、イライラもなく、お互いに楽しく仕事ができ、かつ、仕事もはかどります。


こんなこと、あたりまえだよ。と言われますが、
意外とやっていないのです。


実は、部下本人も分かっていないケースがあるのです。適性がないにもかかわらず、一生懸命取り組むのですが、仕事ははかどらない。経験をつむとなおさら軌道修正が効かないのです。営業のセンスがあって経理のセンスがない人が、経理畑１０年経験していたら、経理の仕事しか出来ないので、経理の専門家の道を進みます。しかし、本来不向きのジャンルなので、効率やセンスには期待できません。

これらの適性を見抜く眼を管理者は養い、適材適所で育てて組織のレベルを上げることを楽しくできる人は管理職を天職に出来る人です。

最後までお読みいただきましてありがとうございました。
まだまだ続く管理職編です。お楽しみに＾＾

■管理職要件Ⅴ（情報伝達共有力）

■管理職要件Ⅴ　情報伝達共有力


　これは私の苦い経験で学んだことですが、私が総務グループのグループリーダーになった頃のことです。部課長会議などに参加して得た情報や、業務全体を見て、個々の担当者に仕事の指示した内容など、全体を把握し、情報を持っているのはグループ内では私だけでした。

その頃は、個々に指示を与え、全体の舵取りをして滞りなく業務が遂行していればよいと考えていました。あるとき、部下から、主語がないとか、何故その仕事をするのか、隣の人は何をしているのか知らないと、ヘルプが出来ないとか、やらされ感が蔓延していました。

その時、学んだことは、指示するときは何故・・・というその仕事の目的などをしっかりと理解させてから仕事の支持を出さないとミスが起きやすく、また、仕事の質が低いものになってしまうということです。
そして、全体が情報を共有しない組織全体がまとまりのないものになってしまうということです。


それはあたかも人間のようなもの。


頭で考えたことを手や足が機能している場合はコップを持つと考えたら手が動き、歩こうと考えると足が動きます。しかし、頭ではお腹が痛いので薬を欲しいと思っても行動はお酒を飲んだり、暴飲暴食してしまうと身体はおかしくなります。

私は、その経験により、今ではホワイトボードが好きになり、ホワイトボードに必要な情報を上げて、時期や内容を書いて、優先順位を決め担当者を決め、仕事を進めるようになりました。
すると、全体のまとまりがとれ、生産性も向上しました。


このように組織を運営する管理職は情報伝達力のスキルが必要になってきます。


私の過去から今までに接してきた管理職でこのような進め方をしている人は残念ながら少数です。

○情報を自分を守るために部下に流さない人
○情報を流す重要さを知らず自分の中だけにしまっている人
○情報の整理が出来ず、全て自分で抱えてしまう人
○部下を物として捉え、俺だけ知っていればいいのだという人

など情報に無頓着な人が多いのが現状です。


しかし、成果を作り上げる管理職に共通していることは、情報に対する扱いが上手で、部下を巻き込むことに長けています。

■管理職要件Ⅳ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ遵守）

★管理職要件Ⅳ　コンプライアンス遵守、安全配慮義務

私の率直な感想は、会社はまだまだ、法遵守や従業員のメンタルヘルスも含めた安全配慮義務に対する取り組みが弱いと感じています。

特に業種によりその差はありますが、全般的に、取り組みに対して消極的で、取り組んでいたとしても、ただリスナー教育をしたとか、形だけで実が伴わなっていません。

ＥＳという最近では従業員満足を主軸として指導をするコンサルタントが増えてきています。世の中にもっと取り入れられることを願ってやみません。


　企業存続に重要な部分がコンプライアンスです。本業で利益をだしたとしても不正をしていて、発覚した場合は、一歩間違えると、会社そのものが消滅してしまいます。食品会社の偽装問題などいい例です。また、サービス残業などで大手サービス業は損害賠償などで多額の費用を投じています。

これらを、管理監督する立場が、経営者であり、管理職なのです。管理職は経営者の分身であり、リスクマネジメントをする経営者と同じ意識で、いやそれ以上の意識で取り組む立場にあります。何故なら、現場を全て把握しているのは経営者以上に管理職なのですから、管理職がその意識を持っていないは、見過ごされてしまい、発覚したときにあたふたとしてしまうのです。

経営者が法律を守らないあやしい会社の場合は、それに気づいた場合は毅然とした対応をする必要があります。保身に走り、見てみぬふりをするようでしたら、経営者と同罪です。厳しいようですが、最終的に自分の人生に恥じぬ生き方をするか、生活の為に妥協するかです。

また、部下の体調管理やメンタル管理などは生産性向上にも繋がる重要な役割なので、疎かにするようでは、管理職は失格です。

世の中のせいにする人、経営者のせいにする人、環境にせいにする人・・・すなわち、常に被害者意識で生きている人は、残念ながら、これからの管理職要件には該当しません。

管理職は、常に公的な意識で会社の発展に喜びを感じ、経営者が掲げる理念を機軸に、具現化するサポーターです。そこを外れると保身に走り、過度なイエスマンになり、経営者を裸の王様状態にしてしまう危険性を孕んでいます。

どのような職種の管理職でも共通に関係するのが、労務管理、安全衛生管理、メンタル管理、セクハラ、パワハラなどの管理、個人情報です。最低限、この関係については常に意識し、遵守する方向で取り組むことが臨まれます。

■管理職要件Ⅲ（問題解決力）

★管理職要件Ⅲ　問題解決力

毎日、毎日、同じことの繰り返し。何の発展も、改善もない。来る日も来る日も、決められたことを決められたように処理をする。事務職などは、一年を通して、大まかなスケジュールがあり、季節によって作業は違いますが、基本的には、毎年、同じようなことをしています。
サービス業は、お客様へのクレーム対応やお客様の顔が違うので、変化はありますが、取り組む内容は同じことです。業種や職種に違いは合っても、同じことの繰り返しです。

日本人の特徴はコツコツと波風を立てずに任された仕事をこなすことを得意とする人が多いです。私が、英会話スクールを経営している時に、イギリス人、アメリカ人、カナダ人を雇用していた時に、一緒に働いていて感じたことは、比較的にプライベートと仕事を分けて考え、仕事には合理的に取り組むというメリハリを感じました。若干、国により違いはありますが、日本人のファジーなところ（イエス、ノー）のあいまいなところなどは無く、また、私、あなた、という　I　とＹｏｕの主語がハッキリとした関係だったことを記憶しています。

現状をよりよく合理的に考えることや、問題点を考え、改善するスタンスを感じることが出来ましたが、日本人の組織に入ってみると、よく言えば協調性がありますが、保守的なスタンスが強く、現状維持で波風を立てない雰囲気が蔓延しているように写ります。

人事制度では成果志向は日本には不向きだと言われ、成果志向から日本型成果志向を・・という動きになってくるかと思いきや、今度は、そこにたどり着く速度が遅い。一度変えたら次に行くまでに時間がかかるのが日本企業を象徴しています。


しかしながら、この不況の時代に強い会社組織の管理職は、改革精神やアグレッシブな行動力があります。現状維持の保守的で思考しない管理職で日々、上と下に挟まれ、中間管理職のつらい思いを味わっていながら何も行動しない人は、これから通用しない世界が来ることでしょう。

■管理職要件Ⅱ（時間管理）

★管理職要件Ⅱ　時間管理


出来る人は残業をしない人、最近、仕事は定時で切り上げてプライベートを大切にすることが人生を豊かにするなどを紹介している本を読みました。まさしくその通りだと私は思います。
職場に1日中いて、家には寝るだけ。一昔前は、それが仕事人間の美徳とされていましたが、今の時代は違います。ある記事を読んだことがありますが、定年して、仕事人間だった人は、家庭の居場所が無く、やることがないため、アルコール依存症に６割の人がなっているという記事でした。


仕事以外の生きがいや、家庭とのコミュニケーションを疎かにした結果以外の何者でもありません。

また、私も遅くまで残業した経験がありますが、２１時を過ぎると、不思議な感覚を持ちました。会社の為に遅くまで仕事をしていて何ともいえない充足感を味わいました。しかし、ただいるだけでも味わえることもありましたので、昼間の仕事をおろそかにしても俺は遅くまで仕事をしているんだ・・といういいわけのような気持ちも当然わいてきます。これが残業の落とし穴になります。ましてや、これがサービスならなおさらのことです。

サラリーマンという人種をしっかりと認識しているならば、サービス残業を部下に教養する人は、管理者としてはあまえているもっとも能力のない人です。

何故なら、一般的なサラリーマンは時間を売って、サラリーを得ている存在なのです。生活の為に、我慢してサービス残業をしているケースが大半を占めています。シフトなども、善意のサービス残業で、文句も言わずにもくもくと対応していますが、内心は穏やかではないのが本音です。会社の力関係で、をれを行っていては、組織の活性化は、まず、期待できません。


◇サラリーマンは時間を売っている立場です。


◇多くのサラリーマンの本音は残業をしたくないと考えています。

◇管理職が無意識にでもサービス残業を部下にさせることは、部下の時間泥棒です。

◇そしてそれを容認している管理職はあまえているのです。


また、人間の魅力形成は、プライベートの充実があって、人間的な幅が形成されて、仕事への質の向上に繋がるものです。

更に、労務管理の観点で見ても、もし、部下が倒れるなどしたら、管理責任を取ることになります。部門を預かるということは、部下の健康面にも配慮する必要があります。


◇時間に対するけじめをしっかりとすると組織の生産性はあがります。




組織の活性化をするには、部下の時間管理をしっかりと行い、限られた時間内に最高の仕事を出来るように指導し、インフラを整えることが重要です。当然、自分自身の時間管理、自己管理を行うことが問われます。経営者になると自己管理力もそれ以上に必要になります。自分に甘ければ、いくらでも甘く出来るのですから。

従業員と自分の時間を大切に扱うことは、今までの管理職が一番不得手なことですが、不況に強いこれからの時代を担う管理職として正面から取り組むことが臨まれます。

■管理職要件Ⅰ（組織運営力）

★管理職要件Ⅰ　組織運営力


　◎ワンマンでぐいぐいと部下をひっぱっるタイプ
◎部下の能力を引き出しながら組織力を高めるタイプ
◎放任主義で部下の自由にさせるタイプ


とそれぞれ時代に応じて要求されるタイプが異なります。
今の時代は、どちらかというと。部下の能力を引き出して組織力を高めるタイプが一番適しているようです。昭和のバブル時代は過ぎ去り、一人で組織を引っ張るには、あまりにも多岐にわたって仕事をしなければならない複雑な時代に入ってきているからです。オールマイティーに全てに秀でていて、全てに眼を光らせ、部下を引っ張ってゆくには、負荷があまりにも大きいということです。

また、団塊の世代が職場を離れ、各となる人材不足の会社（出来る人の不足）が増えています。そのような時代では、組織力を高めて企業の発展に寄与することが望ましいと考えられます。


それでは、部下の能力を引き出すにはどのように接するかといいますと、働きやすい環境を整えることに注力を注ぐのです。組織の課題や問題点、仕組みなどに積極的に管理職が改善することです。他部門との関係を改善する必要があれば、それを解決し、組織内に逸脱した人間がいる場合は、そこにメスを入れるなど、気持ちよく仕事ができる環境を整えることです。わがままに対応したり愚痴の改善などはする必要はありません。あくまでも会社組織として、好ましい状態を作ることです。今の組織には、問題が山済みです。それは、見てみぬふりをしたり、先送りしているもので、本来は真っ先にでも手をつけるべきことを後回しにして、組織は不満に満ちているのが多くの企業の実態です。


今の時代、管理職としてもっとも重要なスキルとして、部下が気持ちよく働けるようにインフラ面を整えることに注力を注ぎ、父親や母親のように部門全体に気を配ることは欠かすことができない管理職要件です。

★人事採用【採用ポイント】

★人事採用【不況時の採用ポイント】

人事採用には企業規模や業種・業界などにより様々な取り組みがなされています。不況に強い人材の集団にするための人事採用戦略の視点でお伝えします。



Ｑ．人事採用部署の課題とは？

⇒人事採用Ⅰ（採用部署の現状）


Ｑ．企業が求めるべき人材とは？

⇒人事採用Ⅱ（求める人材基準）


Ｑ．何故採用面接だけでは決めては駄目なのか？

⇒人事採用Ⅲ（人材基準・適性）


Ｑ．意外と勘違いしやすい担当者の立場とは？

⇒人事採用Ⅳ（採用担当役割）


Ｑ．中途採用ときに管理職を採用する留意点

⇒人事採用Ⅴ（管理職採用）


Ｑ．運のいい人材採用をする秘訣とは？

⇒人事採用Ⅵ（採用面接官①ー直観力）


Ｑ．採用担当者泣かせの入社直後の退職者を減らすには？

⇒人事採用Ⅶ（採用面接官②ー動付け）


Ｑ．直感だけで採用を決めてはいけない

⇒人事採用Ⅷ（採用面接官③ー質問力）

■人事採用Ⅷ（採用面接官③）

★人事採用Ⅷ　　質問の質で人物を観察する


直感の理由付けをするのが質問です。
この人はなんとなく変だな～、感じたとしてその理由が不明確だと不採用にすることができません。また、逆に、この人はいい！と感じたとしても、では何故？と採用理由を話すことが出来ないようでは採用することもできません。

そこで、重要になってくるのが質問の内容です。
何を質問したらよいか、といいますと


抽象的な内容、例えば、「すばらしい会社」、「有名な会社で安定している」

などのセリフがでたら


どのように素晴らしいと感じていますか？
有名だと何故安定していると思われるのですか？

と「どのように～」「何故～」

と具体的に掘り下げて聞いていきます。



そして、更に確認することは、あなたにとってそれはどうか？
という部分も確認する必要があります。



とかく、抽象的なセリフの場合は、自分との接点が弱いものです。



また、営業経験者を面接する場合に、とても言葉巧みに、その人物を見抜くことは困難になることがあります。

しかし、そこを鋭い質問で、切り崩し、求職者の人となりを見抜く情報を得る能力が必要になります。

例えば、御社の経営理念に感銘を受け、私の心が動かされました。私の能力を御社で生かしていきたいと強く思い応募しました。と言われた場合は、どう質問をしてゆくのかを瞬間的に切り返してゆくことです。

基本的には抽象的な内容を、具体的な回答を導き出す質問力が求められます。

■人事採用Ⅶ（採用面接官②）

★人事採用Ⅶ　配属直後の退職率を少なくするには？

面接時に動機を正す　ことを丁寧にすることです。

入社動機を正すこと。

これにより「こんなはずでは」という入社後に後悔して直ぐに辞めてしまうミスマッチな採用を減らすことにつながります。


求職者をただ、面接すればいいのではなく、求職者に対する姿勢を整させる必要もあります。そうしないと、配属後、力を発揮しないでさってしまったり、こんなはずでは・・・と退職してしまうことにつながります。そこで、労働条件など、伝えにくい内容であったとしても全て伝えることが重要です。


また、面接で感じた内容で、おそらく、もし、この人を採用し配属した場合には、○○のことが起こる可能性があるということを感じた場合は、率直に伝えることです。そうすることにより、入社する前に辞退するか、覚悟するかが決まります。

■人事採用Ⅵ（採用面接官①）

■人事採用Ⅶ　採用面接官に必要な「運のいい人材を見抜く直観力」

採用担当者は直観力を養う必要があります。

直感の理由づけ、それが質問ですが、まずは第一印象でいかに感じるかが大切です。いい加減な勘ではなく、たしかなる勘が大切です。



採用で一番重要なことは能力ではなくて、運のいい人を採用することです。運が良い人はすっきりとした印象を受け、眼は輝きを放っているもんです。それを感じ取るセンスが求められます。

何故運のいい人を採用する必要があるか、それは運のいい人は組織にプラスの影響を与えます。しかし、運の悪い人は組織に悪影響を及ぼします。




それもそれらはテストでは感じることができません。そのため見抜く力が採用担当者には一番必要になってくるのです。

■人事採用Ⅴ（管理職採用）

■人事採用Ⅴ　　管理職採用時の留意点

求職者は企業を選びます。特に優秀な管理職の採用をする場合には、求職者が企業の顔である採用担当者の足元を見ます。足元を見られたら採用することができません。何故なら、先方から断られますから。そこで、重要なことは、管理職の役割や求められる管理スキルを採用担当者が身に着ける必要があります。



近年、管理者の役割で抑えておいたほうがよい点としては、部下を育てる。部下を生かすマネジメント能力が備わっているかです。社歴が長く、年功的に課長職を経験していたキャリアの持ち主は、一見、愛社精神があり、安定感を感じますが、惰性で仕事をしているケースも考えられます。


そこで、部下とどのように接する必要があるか、など質問して確認することが重要です。

そして、労働契約の内容にやって欲しい内容を具体的に織り込み、双方納得の上、採用することが望ましいです。

また、自社の組織風土に馴染む人間かをよくよく吟味する必要があります。どんなに能力があったとしても空回りしてしまっては、会社と本人、双方によくありません。

■人事採用Ⅳ（採用担当役割）

■採用担当者の役割（会社と求職者とのコーディネーター役）

採用担当者の課題は、折角採用しても、直ぐに退職されることです。そこで、退職者の退職理由でもっとも多い人間関係には注意を払う必要があります。配属する職場の上司や同僚の職場風土に求職者が馴染むことができ、力を発揮できるかどうかを注意深く観察する能力が必要です。闇雲に、いい人材だからといって採用し、配属しても、組織風土によっては直ぐに退職してしまうことにつながります。

職場風土には人間関係と仕事の性質の両側面で捉える必要があります。


仕事の性質は、適性などを把握して適材部署に配属が前提にして、人間関係で生きる人か、リタイヤする人かを考察します。

ある求職者を面談して感じ取れた人間性・性格・雰囲気などを考慮して、求人している職場の課長との相性はどうか、同僚とうまくいくか、などイメージしてみてください。適性検査では十分過ぎるほど持ち合わせていたとして、元気一杯の職場で、厳しい課長の職場に、大人しい、消極的な性格の人を入れた場合は・・・・・・とイメージしてください。具体的に組織の人間の顔と言動を浮かべて求職者の顔をすり合わせてください。

そうすると、この求職者を採用して良いか、悪いかが見えてきます。

■人事採用Ⅲ（人材基準：適性）

★求められる人材基準（実務に求められる適性）

実務スキルについては、採用担当者は把握しきれないので、現場の責任者同席で行うか、ペーパーテストで把握するかをする必要がありますが、その実務スキルやポテンシャルについては、面接ではうかがい知れない部分があるので、必ず行う必要があります。
適性検査などでは、面接では見えないポテンシャルなどを観るにはとても価値があります。

お勧めする適性検査にクレペリン適性検査があります。検査結果から定形・非定形、作業量などからどのタイプかを判定します。この判定を自社で行うには日本・精神技術研究所の主催する研修に参加して資格を取得するなどの必要があります。

これらの適性検査などでポテンシャルや適性など、ある程度抑えることができます。例えば、作業量が低い人が、情報量が多く短時間で判断する必要のある管理職などでは、本人にとって苦痛の場合があります。時間をかければできるかもしれませんが、効率的に迅速に判断を要求される場合には負担となります。長時間労働をしてプレッシャーに負けて体調を崩すことも考えられます。

これは、会社にとっても本人にとっても不幸なことです。そこで、面接では推測の領域については、適性検査をすることが重要になってきます。

■人事採用Ⅱ（求める人材基準）

■求める人材基準（経営理念・方針に基づいての採用）


会社の組織を構成する上で、もっとも重要なことは、どんな人材で、この会社は構成するのかです。闇雲に、好き嫌いやテストの成績が良いから採用するわけにはいきません。会社が存続、発展する為に必要な人材の確保ですから、少なくても、どんな人材を採用するかは基準を定める必要があります。


では、どのような基準かといいますと、会社の経営理念を実現できる人物で経営方針に沿った行動ができる人です。例えばバイタリティーが必要であるならばバイタリティーのある人を採用基準にし、笑顔が大切な職場であるならば、笑顔の素敵な人を採用基準にするのです。そして、会社が存在する理由である経営理念に共鳴できる人を採用するのです。


特に、不況化に求められる人材とは、運の強い人材の確保です。運の強い人材とは、前向きな言動をする人です。
運の強い人材の見抜き方については別の章でお伝えします。

■人事採用Ⅰ（採用部署の現状）

★人事採用Ⅰ　採用部署の現状


人事の採用担当者の仕事は、事業規模により、異なりますが、一般的には、新卒採用と中途採用を軸に、重に会社の人の調達を担当する仕事です。
事業規模の小さい会社は、一般的に経理部長が面接などを担当するケースが多くあります。
中堅クラスで、総務人事部門が担当し、大企業になると専任担当者が担当します。


もっとも多いのは経理部長が兼務するケースです。実は、経理部長というポジションは会社の中核であり、側近中の側近なのですが、実は、一番人を見る職場から遠いのです。日々、お金に関する管理と経営上にマネジメントに関わることが主流になり、人を観るには、自分のフィルターをいったん脇に置き、人物を面接することが必要なのです。


人の調整や人がらみの仕事は、デスクワークより、他部門との調整や交渉力、職場の状況など、組織全体を観察し、人の採用から配属、育成をすることが求められています。
そのようなスキルが必要にもかかわらず、お金に関する仕事を中心にして、人を見ない仕事をしている人に人を見る仕事を担当していたのでは、その会社の行く末が危惧されます。そこで、経理畑の人が採用を担当する場合は、謙虚に採用について学ぶことが必要になってきます。


また、人事専門で採用担当者の人にも勘違いしている人が多数存在しています。自分は偉くて、採用してあげる、人を見定めして進ぜようという意識です。それが上場企業になれば、特に顕著に現れやすいです。何故なら、人事は、事務部門ではエリート部署だからです。組織の人事をコントロールする部署なので。
しかし、中堅クラスの総務人事部署は、逆に弱く、雑用係的な部署になりやすいので違った意味で、また問題があります。

★企業内教育【導入ポイント】

★企業内教育【導入ポイント】

驚くかもしれませんが、企業内研修を体系的に実施している企業は、意外と少ないようです。また、実施していたとしても、目的が不明確であったり、慣習的であったり、場当たり的であったりと、教育をしても利益増につながる教育になっていないのが実情です。更に、技術教育の場合は直ぐに戦力にするために行い、それなりに機能していますが、管理者教育になると形骸化して、果たしてお金をかけた価値があるのか、と後悔する経営者もちらほら・・・・。

外注研修もしかり、部分的に行っても実は焼け石に水、ということもあります。全体の方向性、行くべき道、何のために教育をするのかという基本的なことを踏まえないことには教育計画も思うように出来ません。

そこで、この章では、基本的な企業教育の目的からどのような視点で教育をしたらよいかなどお伝えします。



Ｑ．何故、企業内教育をするのか？

　　⇒企業内教育Ⅰ　教育の目的とは？



Ｑ．具体的に教育をするにはどのようにしたほうが良いか？

　　⇒企業内教育Ⅱ　教育のあり方



Ｑ．研修会社を選ぶ基準とは？

　　⇒企業内教育Ⅲ　研修会社の選定　



Ｑ．教育内容の全体像をしり、教育カリキュラムを策定しよう！

　　⇒企業内教育Ⅳ　教育内容

★人事制度【作成時ポイント】

◆人事制度【作成時のポイント】

人事制度は難しく考えて、複雑なものにしがちです。しかし、機能しなければ意味がありません。
シンプルで運用しやすいものが一番です。
そして、この不況の時にもっとも力を発揮する人事制度とは何か？作成するときには悩むものです。そこで、この章では、もっとも抑えておく必要があるであろう内容を記載しました。
作成する際に、ご参考にしてください。


Ｑ．人事制度って、そもそも何だろう？　　

⇒人事制度Ⅰ　人事制度とは



Ｑ．人事制度を考える際に抑えておくべき課題とは？

⇒人事制度Ⅱ　人事制度の課題



Ｑ．人事制度を作成するにはその作成の意図を明確にする必要があります。
では、その為の人事制度の本質とは？

⇒人事制度Ⅲ　人事制度の本質



Q．具体的に人事制度を作るときにに参考にしたいプランとは？

⇒人事制度Ⅳ　モデル人事制度

■企業内教育Ⅳ（教育内容）

★代表的な教育研修の切り口


主な研修の視点は次の内容です。

◎スキルの視点
・コンセプチャルスキル・・マネジメント能力育成
・ヒューマンスキル・・・・・・部下とのコミュニケーション能力
他部署との交渉能力
・テクニカルスキル・・・・・・実務能力開発

◎業務の視点
・非定型業務・・・・・・・・・・考える思考の開発
・定型業務・・・・・・・・・・・・実務業務の効率・質の向上

◎組織力向上の視点
・報告連絡相談の基礎的な教育
・組織風土向上に向けた教育
・問題解決能力を高める教育
・モチベーションを高める教育

◎企業防衛の視点
・コンプライアンスに関する教育
・安全配慮義務に対する啓蒙
・個人情報に関する教育
・モラル向上に関する教育
・セクハラ・パワハラ防止教育



このような教育を戦略的に立案し、教育を推進するのが企業内の教育担当です。これらの４つの視点で教育カリキュラムを策定し、推進する能力が求められます。優れた洞察力と法律もある程度び理解できる能力も問われます。

【補足】
各項目の詳細についてもそれぞれ必要なポイントがあります。例えば、報告連絡相談にしても、現場で遂行できている人は少ないです。課長に部下が報告する場合は、どうしたらいいでしょうか？で依存するケースが非常に多く見受けられます。課長はそれらの事象を判断する為に５Ｗ１Ｈの事実を知る必要があり、部下はいくつかの改善案を考え○○をしようした場合はこうなります。私は○○をしたいと考えています。という報告をすることが習慣化されていないのです。これらを座学で報連相の知識を与えても根付かないのです。そこで宿題化して、実務向上につなげるのです。これは一つの例でしたが、他も全て同じようにする必要があります。

■企業内教育Ⅲ（研修会社選定）

★教育研修会社との関わり方

実務研修の場合は、特に問題はありませんが、管理者研修などは座学や体験型の気づきの啓発が中心で、一過性のものになりやすいのが特徴です。その研修に参加した１ヶ月ほどはテンションも高く、成長したように写りますが、直ぐに元に戻ります。座学などでは、それもありません。知識だけを与えたとしても職場では生かされないのが実情です。

そこで、教育研修会社で、オーダーメイドで対応している会社をうまく活用することです。最低１年間、プランを立て、受講生に職場で活用する宿題を与え、定期的にチェックする研修を織り込むのです。一つのテーマを職場で生かし、結果どうなったかを振り返る場を設けるなどするのです。実際の仕事の中で習慣化し、改善されなければ意味に無い投資になりますので、経営者が一番嫌うことになります。それを防ぐ意味もあります。実務研修は仕事に直結していますので、そこまでする必要はありません。

■企業内教育Ⅱ（教育のあり方）

★企業内教育のあり方

企業内教育は、まず初めに戦略的な教育計画を立案します。営利を追求できる社員に育成するには、自社をどのような組織にするか在るべき姿をイメージし、現状はどのような状況かを調べ、あるべき姿に近づける手段が企業内教育の役割です。現状把握にはモラルサーベイや企業風土診断などで調べると同時に面談などして実態を把握する方法があります。本当は、それ以外にも、不意打ちで直接職場に顔を出して、実際どうなのか肌で感じることも必要です。社内面談の弊害は、なかなか本音を言わないケースがあるので。

しかしながら、教育だけでは片手落ちになるので、必ず、人事評価・人事考課と賃金体系はリンクする必要があります。人事制度管理については、ここでは省略しますが、モチベーションや育成には教育だけでは難しいところもあり、そこは、人事制度の有効活用が必要になります。


そして、経営戦略を踏まえて、段階的に教育をするのです。企業規模や経営者によっては、予算が出にくいこともありますが、そこは、教育担当者のプレゼン能力が問われてきます。特に、即効性のある実務教育は予算が通りやすいですが、マネジメントスキルなどは効果があったかどうかが見えにくいものですので、中々、予算をが取り難いのが現状かと考えられます。

また、注意することは、素晴らしい研修会社が見つかり、そこにお願いしたいと飛びつくのも、問題があり、赤ちゃんにいきなり牛丼を食べさせて消化不良にならないようにすることです。

■企業内教育Ⅰ（教育の目的とは）

★企業内教育

企業は営利を追求する組織です。友達の集まりで仲良しの集まりでも、社会人としての道徳やモラルを学校と同じように教育するところでもありません。
企業の営利目的を達成する為に組織があるのです。

即ち、企業内における教育とは、その目的達成の為の手段です。


企業理念も営利を得る手段です。例えば、○○会社は、「お客様に感動を与える商品を開発して、社会に貢献する」という経営理念があったとします。するとこの感動を与える商品開発が営利を得る手段になるのです。どのようなビジョンがあったとしても最終的には企業の存在目的は利潤追求なのです。
そして、その感動を与える商品開発をする人が、社員です。


その既存社員が最大限に能力を発揮できるように育成することが社員教育の命題です。その為の教育です。


そこをしっかりと認識しないと、企業内教育も形だけのものになります。



（私の独り言です、少し話がそれますが・・・・＾＾）
余談ですが、最近の大手企業の動向を見ていると、人をものと同じように変動費化して、直ぐにリストラ＝人件費削減をします。しかし、リストラとはリストラクチャリング（事業再構築）というリストラ＝人件費ではありません。しかしながら、主流はリストラでコスト削減の第一番目に人件費削減がなされていることなので同義語として使われています。

しかし、本来は収益構造、売れる仕組み、無駄の削減など、ありとあらゆる部分にメスを入れて最終的に人件費削減するものだと私は考えます。大企業は社会的な責任が重く、単に企業の目先の利潤だけを考えればよいというものでもないと思われます。最終的には消費者となる部分を無くすことになるわけですから、規模が大きければ大きいほど、消費動向にも影響を及ぼします。そこで、新たな事業戦略なりを考え、既存の人的資源の有効活用を視野に入れることも、今の日本においては必要に思われます。

■人事制度Ⅳ（モデル人事制度）

★モデル人事制度


１．人事制度

★総労務費は業績にリンクする。
★一般社員の給与体系　　・給与（月額）は年齢給と職能給
※年齢給は必ず上昇させる。
★ベースアップ、ベースダウンは業績により行う。
★等級制度ではなく、手当をスペシャリスト手当てと役職手当に分ける
★一般社員は５００万円を上限として考えて人事考課は能力査定にウエイトを置く
★管理職は５００万円以上で成果査定にウエイトを置く
★月額給与は生活水準を考慮に置き、年齢や家庭などを考慮して設計する。


※その代わり、業績が悪い場合は賞与はゼロになる可能性を示唆する。
何故なら、今の賞与は生活給の一部になっているために完全な業績に反映させていないからです。組織としては非常にリスキーなので、少なくても月々のコストが高くなったとしても賞与は完全なる業績給にする必要があります。


２．評価基準

●思考して仕事をしている人
効率やサービスの質の向上、無駄の削減などを日頃から考えながら仕事に取り組んでいる人を評価するのです。それが、組織が強くなるポイントです。

●主体的に仕事をしている人
主体的とは楽しく仕事をしている人のことをさします。やらされ感で仕事をしている人は、たとえ、一生懸命身を粉にしてやっていたとしてもネガティブなパワーで逆に悪影響を及ぼしています。組織をプラスのスパイラルにするには、明るく、主体的に行動している人の集団にすることが大切です。

●管理職には
組織の状態が活力ある組織か、不平不満を内包している組織かその組織力を評価に取り入れるのです。部下を大切にし、有効活用をしいるかは、組織風土を観察すれば分かることです。

●賞与の評価は絶対評価とすることです。


注意点　
賞与の原資は業績にリンクして、ポイント配分とすること。
業績に応じた配分とするのは、コストコントロールするため。
評価が甘い場合は、差が無く、評価に差があると差が開く
部門間の相対評価は士気を下げます。
これは部門間の職種難易度など含めて調整は不可能の
であるためです。


※相対評価は、賞与総額の高騰を抑える為であるならば、
絶対評価で総額を決めて行えば、全体でバランスされます。　　

■人事制度Ⅲ（人事制度の本質）

★人事評価の原点は経営者が従業員に対する感謝の表現手段


人が人を評価するキーワードは感情です。どんなに優れた人事考課表を作成し、足並みを揃えようとしても、最終的には、経営者や人事考課者の感情が好意的でないと、従業員の能力や成果を正しく評価することは難しいものです。

しかし、もう一つの見方は、経営者が組織をどのようにしたいのか、が問われるのです。経営者の器量以上の組織を作ることはありえないからです。


組織のトップが、どのような組織にしたいとかとは、従業員にどのような行動をとり、どのような結果を作り出す人になって欲しいかです。

人事公課に公明正大を求めることはこの資本主義においては・・・いや、人間が作り出した組織には不可能なことなのです。所詮人間が作り出した資本主義の中で会社が存在しているのです。しかし、可能な限り、公平性、透明性を追求することが大事なのです。

よくよく、観察して見てください。世の中の不合理さを。何故、ＥＳ（従業員満足）をすることが、企業に体力があり、不況の中、従業員の底力が引き出されるからこそ、企業は生き残ることが出来ることなのに、従業員の足元を見た経営スタイルを取っているのかを。

従業員の我がままを増長させるのではなく、従業員に経営者は感謝してこそ、初めて、この不況下を生き残ることが出来るのです。

■経営者は従業員に感謝し
■親会社の従業員は子会社の従業員に感謝し
■管理職は部下に感謝し
■正社員は契約社員や派遣社員に感謝し
■政治家や公務員は住民に感謝することが

今の不況を唯一脱出することの出来る行為です。

そのため、社会形成の中で、もっとも影響力がある企業がそれに取り組むことが必要です。

その中で、人の部分の根幹をなしているのが人事であり、人事制度なのです。
その意識で、人事制度を構築することが重要になっているのです。




感謝を如何に表現できるかが人事制度です。


人には適材適所があり、役割があります。能力にも差があります。それを配置し、最大限に生かすには、育成と同時に、人事制度における評価制度と賃金体系がリンクする必要があるのです。

■人事制度Ⅱ（人事制度の課題）

★人事制度の課題


課題１　

基本給を抑えて諸手当を沢山作り支給するのは、賞与などの基礎算定を少なく抑えるもので成果や能力給とのバランスに不公平感が生じる。



課題２　

等級制度は役職に関係なく（ポジションには限りがあるため）運用できるために一見、よさそうに見えますが、リーダー職に対する動機付けに難点がある。



課題３　

年俸制は総報酬制による保険料徴収に切り替わり運用がシンプルでよいのですが、月々のコストアップによる運転資金の柔軟性に欠ける、賞与に分割の場合は、実際には下げる理由が不明瞭になる。何故なら前年の業績により年俸給が確定しているので。



課題４

評価の優劣に基準が評価者に正しく理解され、その通りに各部門評価されにくい。



課題５　

年齢給に扱いは成果志向に相反すること。



課題６　

職務分析と難易度が部門により難しいこと。特に間接部門は業務の質が違うため。



課題７

評価の絶対評価による賃金上昇と相対評価の不公平感について



課題８　

総労務費コントロールと賞与・給与バランスについて


このような視点で人事制度を考える必要があります。

■人事制度Ⅰ（人事制度とは）

★人事制度とは

人事制度とは会社の組織構成員である従業員が活気満ち溢れる動きを導くものであり、安心して仕事の専念できるようにする企業における非常に重要なものです。小さい会社の場合は、社長の胸三寸で、給与を支払い、頑張っていると感じ、業績もよければ少し上乗せしようかな・・・と、しかし、業績が下がれば、頑張っていることは分かっていたとしても、賞与を支払うことが出来ない・・・と小さな会社の場合は社長が全て把握し、管理することが出来ますが、人数が増え、大企業になれば、経営者が全てを把握し、組織の舵取りをするのが難しくなります。


そこで、必要になるのが人事制度です。人事制度は、従業員のモチベーションを高める役割がをします。あの人は大した仕事をしていないのに給料ばかり高くて・・・・・と周囲の不満が組織力の低下を招くからです。


しかしながら、人事制度が機能している会社は非常に少ないのが実情です。様々な切り口で改善している企業も存在しますが、中堅の中小企業から小企業まで、形式的な運用に留まっているのが実情です。



人事制度の課題は何かといいますと

人が人を評価する
人間が人間を正しく評価できるのか


また、職能性の難易度によるポイント化と成果によるポイント化など、複雑になればなるほど、運用が難しくなるというものです。