★管理職要件【育成ポイント】

★管理職要件【管理職の育成ポイント】

どんな状況に置かれていても、それでも管理職の立場にいる人は自立した考え方、生きる方をすることが大切です。
組織の長に必要なスキルや在り方、組織の状況を踏まえて人事の昇進・昇格、育成をすることが不況に強い組織作りの鉄則です。


Ｑ．本物の管理職がもっているスキルやあり方とは？

⇒管理職要件Ⅰ（組織運営力）

⇒管理職要件Ⅱ（時間管理）

⇒管理職要件Ⅲ（問題解決力）

⇒管理職要件Ⅳ（コンプライアンス遵守）

⇒管理職要件Ⅴ（情報共有力）

⇒管理職要件Ⅵ（適材適所）



Ｑ．管理職の置かれている状況とは？　

⇒管理職要件Ⅶ（管理職の現状①）

⇒管理職要件Ⅷ（管理職の現状②）

■管理職要件Ⅷ（管理職の現状②）

■管理職要件Ⅷ　【管理職の現状②】　

世の中では、長く勤務した人が自然となるケースとプレイヤーで成果を上げてなるケースがあります。しかし、残念ながらまともな管理職の職務を遂行している人が少ないのが現状だと思います。

波風たてない改革が出来ない管理職。自己流の成功体験を押し付け、周囲が見えていない管理職が多いこと。私が感じていることは、優秀な管理職は、独立しているのでは、と思えるほど、管理職の職を遂行している人が少ないと感じさせられます。


中間管理職は板ばさみといいますが、ある側面、そういう面もあります。理不尽な上司の指示を部下の不満を矢面に立って遂行しなければならないのですから。

しかし、そのようなケースの半分以上は、課長が部長に対するアプローチや対応能力に不足していることが原因になっているように写ります。

明らかにおかしい場合は、知恵を使い、やらないように仕向けることも可能です。しかし、下の立場だと、呑まれてしまい、変に従順になってしまい、影で愚痴を言うケースが多く見られます。
課を任されていて、現場を一番知っている者が、上に正しく伝え、そこで判断してもらうくらいのことが出来ないと、その組織は衰退してゆきます。


直属の上司が間違えているようでしたら、会社全体の公的な利益を考え、意見を述べ、説得できる人が、本物の管理職といえます。

会社全体の経営の視点での言動をすることが出来れば、直属の上司を手のひらに乗せて働きやすくすることができます。しかし、問題点は、経営者がまともな経営者であればの前提条件ツキですが。

経営者は孤独です。特に中小企業の経営者は非常にシビアーな状態に置かれています。少なくてもその視点で物事を提案できる人は経営者にとってありがたいものです。
しかし、サラリーマン経営者（大手企業の経営者など）の場合は上を見て行動するケースが多いので、波風立てる部下というように見られてしまいます。

しかしながら、管理職として力を発揮するには、経営者次第です。その人を扱える器量があるかないか、経営者の器が問われるのが現状です。

■管理職要件Ⅶ（管理職の現状①）

■管理職要件　管理職の置かれている状況


管理職は、課や部を任されて、部門経営をするポジションです。物・金・人・情報・ノウハウなどの経営資源を効果的に活用して、部門として成果を出す役割を担っています。


しかしながら、多くの管理職が陥りやすいところは、自分の存在価値を維持するために、情報を自分だけが握ったり、部下を育てる行為を無意識的に避ける傾向にあります。何故ならば、自分より優秀な部下が育ってしまうと、自分の存在を脅かす存在になりかねないからです。
また、自分がいなくても滞りなく回ってしまうと、自分の存在価値がなくなるのでは、という危機感を潜在的にもっているようです。

このような状況になる背景の一つは、多くの企業の人事評価制度に問題があるのからです。人事評価制度が好ましく機能している会社というものは非常のが実体です。営業など成績による絶対評価ならば、分かりやすく、運用もしやすいので、従業員のモチベーションにも繋がるのですが、事務職など、直接、売り上げと直結していないところを評価するには、非常に難しいからです。

また、人事評価制度や賃金制度の目的が何であるのかを見失って、慣習的に運用しているケースが多いことが挙げられます。


■人事評価制度は従業員のモチベーションを高める目的
■人事評価・公課は、管理職は成果に対するウエイトを高め、
一般職は育成に対するウエイトを高めること
■評価の基準は企業の方針に沿った成果や人材育成にウエ
イト基準を設けること
■賃金制度は安心して仕事に取り組めるものであること
■企業の利益とリンクした弾力性のあるもの
■株主重視から従業員重視にした労務比率

このような人事考課や賃金制度になっている場合は、管理職も安心して働くことができるのですが、中堅中小企業などは、このような人事評価制度や賃金制度になっていない場合は非常にため、管理職としての役割を意識して、行動するところまで、浸透しないのです。
管理者教育など積極的に行っていて、内容も素晴らしいことを学んでいても、実行に移すまでにいかないのが実情です。これは、日本の研修会社にもピンからキリまでありますので全てではありませんが、一過性のものでおわり、数年間関わり成長させる研修体系がないところにあります。人事の戦略的な育成プランにも問題があります。

と何をお伝えしたいかといいますと、評価の基準があいまいで、評価する側、される側の溝が深いために、管理職のあるべき姿は、理想であり、現実は難しい環境下に置かれているということです。

そのような中でも管理職としてのあるべき姿を楽しんで行動に移せる人が真の管理職です。

■管理職要件Ⅵ （適材適所）

■管理職要件Ⅵ　部下の適材適所の配置及び育成


野球で例えると、全員４番バッターで揃えてもゲームには勝つとは限らない。足の速い出塁率の高いバッターを１番に据えて、塁にランナーをためたところで、一発が理想的。
また、全員のセンスや能力を無視して好みで打順を決めたら最悪の事態を招く。また、1番バーターとしてのセンスは天性のものがあったとして、４番バッターの役割を期待するのも酷なもの。非常に勿体無い。


組織も同じ理屈です。数字の苦手な人に８時間かけて作成させるより、得意な人に２時間で作成してもらったほうが組織としての効率的です。




　頭を使うことが苦手な人は身体を使う。その時に、それぞれの個性に合わせて育成することが管理職の役割です。


　頭を使うことが得意な人に、身体を使う仕事をさせて、動作が遅く、ミスが多く、叱ってばかりいてイライラするより、身体を動かすことを得意とする人に任せたほうが、イライラもなく、お互いに楽しく仕事ができ、かつ、仕事もはかどります。


こんなこと、あたりまえだよ。と言われますが、
意外とやっていないのです。


実は、部下本人も分かっていないケースがあるのです。適性がないにもかかわらず、一生懸命取り組むのですが、仕事ははかどらない。経験をつむとなおさら軌道修正が効かないのです。営業のセンスがあって経理のセンスがない人が、経理畑１０年経験していたら、経理の仕事しか出来ないので、経理の専門家の道を進みます。しかし、本来不向きのジャンルなので、効率やセンスには期待できません。

これらの適性を見抜く眼を管理者は養い、適材適所で育てて組織のレベルを上げることを楽しくできる人は管理職を天職に出来る人です。

最後までお読みいただきましてありがとうございました。
まだまだ続く管理職編です。お楽しみに＾＾

■管理職要件Ⅴ（情報伝達共有力）

■管理職要件Ⅴ　情報伝達共有力


　これは私の苦い経験で学んだことですが、私が総務グループのグループリーダーになった頃のことです。部課長会議などに参加して得た情報や、業務全体を見て、個々の担当者に仕事の指示した内容など、全体を把握し、情報を持っているのはグループ内では私だけでした。

その頃は、個々に指示を与え、全体の舵取りをして滞りなく業務が遂行していればよいと考えていました。あるとき、部下から、主語がないとか、何故その仕事をするのか、隣の人は何をしているのか知らないと、ヘルプが出来ないとか、やらされ感が蔓延していました。

その時、学んだことは、指示するときは何故・・・というその仕事の目的などをしっかりと理解させてから仕事の支持を出さないとミスが起きやすく、また、仕事の質が低いものになってしまうということです。
そして、全体が情報を共有しない組織全体がまとまりのないものになってしまうということです。


それはあたかも人間のようなもの。


頭で考えたことを手や足が機能している場合はコップを持つと考えたら手が動き、歩こうと考えると足が動きます。しかし、頭ではお腹が痛いので薬を欲しいと思っても行動はお酒を飲んだり、暴飲暴食してしまうと身体はおかしくなります。

私は、その経験により、今ではホワイトボードが好きになり、ホワイトボードに必要な情報を上げて、時期や内容を書いて、優先順位を決め担当者を決め、仕事を進めるようになりました。
すると、全体のまとまりがとれ、生産性も向上しました。


このように組織を運営する管理職は情報伝達力のスキルが必要になってきます。


私の過去から今までに接してきた管理職でこのような進め方をしている人は残念ながら少数です。

○情報を自分を守るために部下に流さない人
○情報を流す重要さを知らず自分の中だけにしまっている人
○情報の整理が出来ず、全て自分で抱えてしまう人
○部下を物として捉え、俺だけ知っていればいいのだという人

など情報に無頓着な人が多いのが現状です。


しかし、成果を作り上げる管理職に共通していることは、情報に対する扱いが上手で、部下を巻き込むことに長けています。

■管理職要件Ⅳ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ遵守）

★管理職要件Ⅳ　コンプライアンス遵守、安全配慮義務

私の率直な感想は、会社はまだまだ、法遵守や従業員のメンタルヘルスも含めた安全配慮義務に対する取り組みが弱いと感じています。

特に業種によりその差はありますが、全般的に、取り組みに対して消極的で、取り組んでいたとしても、ただリスナー教育をしたとか、形だけで実が伴わなっていません。

ＥＳという最近では従業員満足を主軸として指導をするコンサルタントが増えてきています。世の中にもっと取り入れられることを願ってやみません。


　企業存続に重要な部分がコンプライアンスです。本業で利益をだしたとしても不正をしていて、発覚した場合は、一歩間違えると、会社そのものが消滅してしまいます。食品会社の偽装問題などいい例です。また、サービス残業などで大手サービス業は損害賠償などで多額の費用を投じています。

これらを、管理監督する立場が、経営者であり、管理職なのです。管理職は経営者の分身であり、リスクマネジメントをする経営者と同じ意識で、いやそれ以上の意識で取り組む立場にあります。何故なら、現場を全て把握しているのは経営者以上に管理職なのですから、管理職がその意識を持っていないは、見過ごされてしまい、発覚したときにあたふたとしてしまうのです。

経営者が法律を守らないあやしい会社の場合は、それに気づいた場合は毅然とした対応をする必要があります。保身に走り、見てみぬふりをするようでしたら、経営者と同罪です。厳しいようですが、最終的に自分の人生に恥じぬ生き方をするか、生活の為に妥協するかです。

また、部下の体調管理やメンタル管理などは生産性向上にも繋がる重要な役割なので、疎かにするようでは、管理職は失格です。

世の中のせいにする人、経営者のせいにする人、環境にせいにする人・・・すなわち、常に被害者意識で生きている人は、残念ながら、これからの管理職要件には該当しません。

管理職は、常に公的な意識で会社の発展に喜びを感じ、経営者が掲げる理念を機軸に、具現化するサポーターです。そこを外れると保身に走り、過度なイエスマンになり、経営者を裸の王様状態にしてしまう危険性を孕んでいます。

どのような職種の管理職でも共通に関係するのが、労務管理、安全衛生管理、メンタル管理、セクハラ、パワハラなどの管理、個人情報です。最低限、この関係については常に意識し、遵守する方向で取り組むことが臨まれます。

■管理職要件Ⅲ（問題解決力）

★管理職要件Ⅲ　問題解決力

毎日、毎日、同じことの繰り返し。何の発展も、改善もない。来る日も来る日も、決められたことを決められたように処理をする。事務職などは、一年を通して、大まかなスケジュールがあり、季節によって作業は違いますが、基本的には、毎年、同じようなことをしています。
サービス業は、お客様へのクレーム対応やお客様の顔が違うので、変化はありますが、取り組む内容は同じことです。業種や職種に違いは合っても、同じことの繰り返しです。

日本人の特徴はコツコツと波風を立てずに任された仕事をこなすことを得意とする人が多いです。私が、英会話スクールを経営している時に、イギリス人、アメリカ人、カナダ人を雇用していた時に、一緒に働いていて感じたことは、比較的にプライベートと仕事を分けて考え、仕事には合理的に取り組むというメリハリを感じました。若干、国により違いはありますが、日本人のファジーなところ（イエス、ノー）のあいまいなところなどは無く、また、私、あなた、という　I　とＹｏｕの主語がハッキリとした関係だったことを記憶しています。

現状をよりよく合理的に考えることや、問題点を考え、改善するスタンスを感じることが出来ましたが、日本人の組織に入ってみると、よく言えば協調性がありますが、保守的なスタンスが強く、現状維持で波風を立てない雰囲気が蔓延しているように写ります。

人事制度では成果志向は日本には不向きだと言われ、成果志向から日本型成果志向を・・という動きになってくるかと思いきや、今度は、そこにたどり着く速度が遅い。一度変えたら次に行くまでに時間がかかるのが日本企業を象徴しています。


しかしながら、この不況の時代に強い会社組織の管理職は、改革精神やアグレッシブな行動力があります。現状維持の保守的で思考しない管理職で日々、上と下に挟まれ、中間管理職のつらい思いを味わっていながら何も行動しない人は、これから通用しない世界が来ることでしょう。

■管理職要件Ⅱ（時間管理）

★管理職要件Ⅱ　時間管理


出来る人は残業をしない人、最近、仕事は定時で切り上げてプライベートを大切にすることが人生を豊かにするなどを紹介している本を読みました。まさしくその通りだと私は思います。
職場に1日中いて、家には寝るだけ。一昔前は、それが仕事人間の美徳とされていましたが、今の時代は違います。ある記事を読んだことがありますが、定年して、仕事人間だった人は、家庭の居場所が無く、やることがないため、アルコール依存症に６割の人がなっているという記事でした。


仕事以外の生きがいや、家庭とのコミュニケーションを疎かにした結果以外の何者でもありません。

また、私も遅くまで残業した経験がありますが、２１時を過ぎると、不思議な感覚を持ちました。会社の為に遅くまで仕事をしていて何ともいえない充足感を味わいました。しかし、ただいるだけでも味わえることもありましたので、昼間の仕事をおろそかにしても俺は遅くまで仕事をしているんだ・・といういいわけのような気持ちも当然わいてきます。これが残業の落とし穴になります。ましてや、これがサービスならなおさらのことです。

サラリーマンという人種をしっかりと認識しているならば、サービス残業を部下に教養する人は、管理者としてはあまえているもっとも能力のない人です。

何故なら、一般的なサラリーマンは時間を売って、サラリーを得ている存在なのです。生活の為に、我慢してサービス残業をしているケースが大半を占めています。シフトなども、善意のサービス残業で、文句も言わずにもくもくと対応していますが、内心は穏やかではないのが本音です。会社の力関係で、をれを行っていては、組織の活性化は、まず、期待できません。


◇サラリーマンは時間を売っている立場です。


◇多くのサラリーマンの本音は残業をしたくないと考えています。

◇管理職が無意識にでもサービス残業を部下にさせることは、部下の時間泥棒です。

◇そしてそれを容認している管理職はあまえているのです。


また、人間の魅力形成は、プライベートの充実があって、人間的な幅が形成されて、仕事への質の向上に繋がるものです。

更に、労務管理の観点で見ても、もし、部下が倒れるなどしたら、管理責任を取ることになります。部門を預かるということは、部下の健康面にも配慮する必要があります。


◇時間に対するけじめをしっかりとすると組織の生産性はあがります。




組織の活性化をするには、部下の時間管理をしっかりと行い、限られた時間内に最高の仕事を出来るように指導し、インフラを整えることが重要です。当然、自分自身の時間管理、自己管理を行うことが問われます。経営者になると自己管理力もそれ以上に必要になります。自分に甘ければ、いくらでも甘く出来るのですから。

従業員と自分の時間を大切に扱うことは、今までの管理職が一番不得手なことですが、不況に強いこれからの時代を担う管理職として正面から取り組むことが臨まれます。

■管理職要件Ⅰ（組織運営力）

★管理職要件Ⅰ　組織運営力


　◎ワンマンでぐいぐいと部下をひっぱっるタイプ
◎部下の能力を引き出しながら組織力を高めるタイプ
◎放任主義で部下の自由にさせるタイプ


とそれぞれ時代に応じて要求されるタイプが異なります。
今の時代は、どちらかというと。部下の能力を引き出して組織力を高めるタイプが一番適しているようです。昭和のバブル時代は過ぎ去り、一人で組織を引っ張るには、あまりにも多岐にわたって仕事をしなければならない複雑な時代に入ってきているからです。オールマイティーに全てに秀でていて、全てに眼を光らせ、部下を引っ張ってゆくには、負荷があまりにも大きいということです。

また、団塊の世代が職場を離れ、各となる人材不足の会社（出来る人の不足）が増えています。そのような時代では、組織力を高めて企業の発展に寄与することが望ましいと考えられます。


それでは、部下の能力を引き出すにはどのように接するかといいますと、働きやすい環境を整えることに注力を注ぐのです。組織の課題や問題点、仕組みなどに積極的に管理職が改善することです。他部門との関係を改善する必要があれば、それを解決し、組織内に逸脱した人間がいる場合は、そこにメスを入れるなど、気持ちよく仕事ができる環境を整えることです。わがままに対応したり愚痴の改善などはする必要はありません。あくまでも会社組織として、好ましい状態を作ることです。今の組織には、問題が山済みです。それは、見てみぬふりをしたり、先送りしているもので、本来は真っ先にでも手をつけるべきことを後回しにして、組織は不満に満ちているのが多くの企業の実態です。


今の時代、管理職としてもっとも重要なスキルとして、部下が気持ちよく働けるようにインフラ面を整えることに注力を注ぎ、父親や母親のように部門全体に気を配ることは欠かすことができない管理職要件です。